こんにちは。BPS渡辺です。弊社は本サイトの運営なども含めた自社商材開発にも力をいれながら、受託開発も平行して伸ばしている会社です。自社商材４、受託開発６くらい。私自身はそのなかで元々開発→営業→総務→採用と担当してきまして、優秀な人が加入してくれる度に仕事がなくなっちゃって、現在社内で in between jobs です。
とはいえ僕だけチャレンジしないわけにもいかないので、今年は拡大のためにやってみたこと、その試行錯誤の結果を、成功や失敗などの雑感を絡めて、書き出します。何かの参考になれば幸いです。
大切な採用業務を預けられる人が育ってくれたので私のパートは全権限移譲してみた
でもその前に、担当者には1.5年ほどシステム開発を経験してもらった
どっかの記事でエンジニア採用するならエンジニアが担当するしかないよね、と読んだことがあります。開発のことを何もしらない採用担当をつれてきてもダメだよね、と。けっこう正しい。
でも、エンジニアの本業はエンジニアリングで、エンジニアリングの能力を伸ばすなら、採用業務を本業ないし最優先することはできない。そして採用も、新たに会社に来てくれる人の人生を預けてもらう仕事です。生半可な気持ちや片手間でやるのにも無理がある。というより、準備不足が原因で既存メンバも会社も新しく人生を預けようかなと思ってくれるメンバも不幸になるようなことはしたくない。
だから弊社の採用担当は、もちろん採用を最優先とし、そのうえで私と一緒に会社を俯瞰して、その時々に合わせて開発チームと一緒に採用に尽力してくれる人が望ましいと判断したのです。
2年前に来てもらった求人媒体の営業経験をもつ（当初は）僕のアシスタントに、1.5年ほどシステム開発に関わってもらって、半年前（今年度初め頃）から採用業務に携わってもらいました。1.5年分の経験でも、システムをわかったほうが会社にとっても、求職者にとっても良い採用ができるようになるに決まってる。前職での知見も相性いいですしね。
最初から採用担当者になってもらうつもりだったわけでは、ないんですけどね。
開発会社でエンジニアじゃないからこそ人選とロードマップに全力でこだわる
ねんのため補足しますが弊社は開発会社です。エンジニアを見る目は、あるほうだと思います。元エンジニアだった私もちょーーーっとだけあると思います。ちょっとだけ。冗談はさておき、エンジニアでしたら、採用後も、ある程度枝分かれしたキャリアマップを用意しており、そのルートまたはその他の何かに成長するために、少なからずのお金と自由をもたせて投資対象として、中小企業にしては仕事の精査を含めてそれなりに考慮された環境を用意できているのでは、と自負しています。
逆に、弊社では非エンジニア（エンジニアと非エンジニアに格差があるわけではありません。わかりやすさのためのこの言葉を使っています。）はわかりやすく直接利益に繋がらない分、採用は普段の何倍も何倍も神経と労力を使って、いい人かどうか、わからないなりに頑張って見定めています。選定を誤れば会社に負担をかけてしまうし、でも成功すれば、まったく新しい領域を推進する新しい職種の人なわけで、会社の新しい付加価値に繋がりますものね。夢が広がる。
この人がこうなってくれたら会社がこんなにかわる and/or 会社の皆 and/or 取引先がとっても喜んでくれる、のような成功イメージは何種類も用意しておくと良いですよね。普段の仕事と異なることをやってもらうので、やりながら成功イメージが増えていくのが、難しいところであり、楽しいところでしょうか。最終的に一つしか選べないってわけじゃないけど、時間は有限ですからね。
幸運が重なって一緒に仕事できるようになったら、仕事での気付きの度に再考して、そのイメージを伝えていって、二人でロードマップ決めていくのが大切と思います。
なお、弊社の採用担当は元々採用メディアを扱う営業マンで、よく話せて、媒体の良し悪しと使い方を知っています。人のことも会社のことも、良いところを見つけて人に伝えられる。拡大したいときに会社の良いところも悪いところも、成功しているところも課題もうまく伝えられる能力は不可欠だと思うのです。それを開発チームと二人三脚で採用という業務にいかしてくれる。
逆に、デジタル媒体での処理力は当初ちょっと不安でしたが、今まで人と話す事が主業務だった人にいきなりメールの処理力とか資料作成の情報収集力を求めるのはよくない。話してたら”かしこいなー”と思うこともしばしばあり、たまたま一緒させてもらう機会にめぐりあったとき、ロジカルシンキング力は高そうなので業務をやっていればすぐ慣れるでしょ、と即決してみました。
そこから1.5年です。綺麗な計画があったわけではないので想定通りだったなんて強がりはいえませんが、判断自体は正解だったのかな、と思います。
成果は告知して社全体に見える化する
新しい職種の人を招いて新しい仕事を始めるとき、なにかと社内から相談をうけます。
すぐに利益に繋がるような活動に見えないからなのか、そんなことしていないで利益に直接繋がっているところにもっと投資したいと思ってくれているからなのか、はたまた自分の仕事の付近にもっと投資してほしいと思ってくれているからなのか、理由は様々でしょうけれども、往々にして感じるのは、”そんな新しいことに投資して大丈夫？”というスタンスです。潤沢な資金がない会社が、本業とは多少はなれたことをするので、もっともな心配ですね。心配かけてごめんなさい。
だからこそ、まず、どんなに小さな功績でも社内でちまちま告知するのです。小さなことをいきなり全社に向けてアナウンスするのはあざとすぎるので、個別に成功イメージを話したり、小さなグループ内で成果を共有したり。で、誰からみても成果が明らかな場合はこういう記事に混ぜ込んでみたり（笑）。
例えば、会社全体のチームワークありきとはいえ人数を倍増してくれた功績とインパクトは言うまでもなく絶大です。僕もどこかで記事にしましたが、別途本人にちゃんと告知してもらいます。
なお、2016年度の目標であった20名は上半期で達成できたので、下半期の目標として+50名に上方修正しています。そして採用担当には今後、エンジニア採用にとどまらず、冒頭にちょろっといったように、会社全体の経営を支える人事になっていきます。（50名の理由については後述。）
社全体と絡みやすいようにしておく
あとは、”採用”や、弊社の場合”デザイン”のように、最初は”事業”ではなく、”機能”を持たせるなど、やりかたは自由ですが、社全体から頼られるような立ち位置や目標を作っておくことも大事だと思います。
どんなに成果が見えようが、”頑張ってる感”があわせて見えないと、これまた困ったことに、心配されます（笑）。
まあ仕事内容が違うから、近くで頑張ってるところが見えないとそもそも成果も見えないし、ってところですよね。”社内にいてなんかやってる”とか”SLACKとかで延々仕事の話しをしている”とか”メールがばかすかとんでる”とか、そういうのですのも、周りの協力を得やすくなるという理由も含めて、必要だと思います。
採用担当に採用チームを作ってもらった
弊社採用担当からの提案で即GOしました。
小さな開発会社で開発者以外のメンバーを何人も揃えるのはリスク、という意見はわかります。ただ、売上は当然ながら、弊社の場合は10名の加入で約10%社全体の収益率改善に繋がる計算です。次の20名でまたさらに10%。さすがにその次の20名で5%程度。+50名の90名体制で改善率は25%なのは、とても大きい。外注先を社内開発に置き換えられるともうちょっと都合の良い数字を皮算用してもよいのですが、せっかく加入してくれる仲間を既に上手く言ってる仕事で置き換えるだけなのは勿体無いので、置き換えは計画も計算していません。
というわけで、少なくともお金の面では、弊社には採用チームを作らない理由がないので実施してみました。
できてからまた数週間ですが、変化としては、応募者がさらに増え続け、内定承諾率も5割以上をキープしてます。今年ほど全社的に採用に取り組んだことはないかもしれませんね。社外にもそれが見えるのか”すごく頑張ってる”ようにみえるみたいです。いつだって必死で頑張っているのに。（笑）
事業を推進するチームと、技術を高めるチームとを分けた
自分の成長を会社の成長につなげる風土を皆でつくりたい
事業のために伸ばす能力と、エンジニアとして生きるために伸ばす能力、この2つは合致するところとそうでないところがあるみたいです。価値観や趣向によっても。ずっと同じことやっていても飽きますしね。社として目指すものは一つ（たまにもうちょっと）だとしても、より自由で、より活躍の選択肢がある会社にしていきたい。誰だって、自分で自分の方向性を自分で決められないと、不満が蓄積しますからね。多少わがままがあっても、モチベがあがって成果がだせる環境のほうがいい。
それに、弊社には魅力的な人材が一杯いるので、もっと裁量と自由があれば、みんな暴れまわって注目浴びて人が集まるんじゃないかな、と思ってたりします。皆でひねり出したお金と汗水たらしてためた実績と信用という会社のバックアップがあって、かつ、独立したときと同じくらい自由と裁量があって、信頼できる仲間といつでも仕事できる環境があったら、楽しそうですよね。その後に、自分を中心に人があつまることによって、自然と責任を意識して、会社と自分の両方のために、自由と責任とのバランスを検討するようになります。これが（少なくともいま思いつく範囲では）理想とする会社の拡大です。
というわけで全チームに採用権を加えて、どれか1チームでも採用すると決めたら、内定通知書がだせるようにしました。
外しても一生面倒みたい、と一人でも思える人材は、必ず欲しい。全員でちゃんと精査しないの？とよく聞かれますが、全員で決めると、この”一人でも”という部分の責任が抜け落ちるので、こっちのほうが良いと考えます。
これなら、最低でも（私を含めて）二人が面倒を見てくれることになる。採用した社員をバックアップしてくれる人が一人なのか二人なのかで、本当に全然雰囲気が違うんですよ。
チーム内で就業規則を調整できるようにした
事業拡大に伴い、中途が増えたことによって、平均年齢があがり、人が増えたことによって、子育てをしなければいけないスタッフや、会社のすぐそばに引っ越してきたスタッフなどが増え、上司・部下という上下関係もでき、それぞれが希望する働き方が多様化しています。そして、ようやく会社もそれを許容できるような規模になってきています。
就業開始時間変更おｋ
上長の承認さえあれば就業時間を調整できるようにしました（社全体を対象としたフレックスではありません）。チーム単位で各々の仕事と目標にあわせて最適な動き方、役割分担を継続的に検討・判断してもらうために、チーム内での調整、チーム長判断としています。
時短勤務おｋ
これも前項と同じく、上長の承認ありきでの時短勤務運用を始めることにしました。もちろん、勤務時間がばらつくことによって社内や社外に迷惑がかからないよう、最適解をその都度調整しながら進めます。
成果について
これについてはまだ初めたばかりなので、綺麗に収益という形での成果の確認はできてません。見えているのは、落ち込んでたメンバが元気になり、控えめだったメンバが台頭し、気分の浮き沈みが激しかったメンバが俄然やる気をだし、会社のためにこうしよう的な発言をする人が増えた。みんなの会社になってきた（と思いたい）。
会社で知らない間にゲーム大会が行われたのは10人のとき以来かもしれません。このまま人がどんどん増えてきてちょっと堅苦しく寂しい職場にならないように、こういうのもアリかなって。
所属は違うけど願わくばずっと一緒に仕事したい、な会社に投資
主要開発パートナーからの”他社とも仕事したい”という相談
約2.5年前でしょうか。”より大きな会社さんと取引してみたいので避けるリソースを限定したい”という相談が2社からありました。弊社がステップアップのきっかけになってくれたのならそれはそれで光栄です。ただ、当時いろんなものが足りなかった15名そこそこの弊社にとって、これは業務が滞る原因になりかねませんでした。
素直に祝福できない自分の器に、事業責任者が開発パートナーに依存せざるをえなかった状況であったことや、採用と教育といった長期的な投資に舵取りできるような会社体力や収益基盤を構築できていなかったこと、それを突破するためにリスクをとる行動に踏み出しさえしてこなかったことに、恥ずかしさというか悔しさというか、もやっとした感情が消えてくれません。丁度この頃に採用と出資をつよく意識しはじめたのでした。
採用は、わかりやすいですね。開発パートナーに依存しなくて良くなる。協業するのはいいけど、依存はよくない。出資も、仕事が溢れた時に優先的に対応しただけるように。ステップアップにお互いを利用しても、双方にメリットがあるように。それでいて補い合える専門性と競争力をもち、独立性が保てるように異なる目標を残せるように。協力しあいたいけど、別の会社なのに全く同じ方向むいてたらつまらないですからね。全く同じことするなら採用に全振りして自社の力を蓄えるほうが好きです。
投資のための増資、不安払拭のための分散管理体制
意識し始めたのは2.5年前でも、着手が今年度になったのには理由があります。いろんなものが足りない状況が、すぐに変わるわけではありませんよね。採用も出資も「まとまった資本」が必要です。
外部資本をいれる、という選択肢については、まだ人様のお金を自分のお金と全く同じくらい大切に扱える人間力が自分にあるかわからなかったのでやめました。自分の実力で手に入れたものでもない◯億円を手にした時、今までと同じくらい慎重になれるか。私も含めた弊社の経営陣はまだ若いし、経験不足、だからまだはやい、気がしたのです。既に色んな人から色んな手助けを借りて運営しているのに、その上お金まで借りたら判断が鈍りそう。
役員全員で増資する、という選択肢についても、完全に私事で恥ずかしいのですが1.5年前から昨年11月まで必死で息子のお受験していたこともあって躊躇してました。家族全員で貯金を使い果たす勢いで受験戦争を戦っているなか、全貯金を会社に突っ込む決断ができなかったです。どちらが倒れたときにもう一つが倒れてしまう危険があるので、家族にも、会社の家族にも、・・・まあ怖かったんす。
この期間中に会社の皆にそれぞれの事業の分散管理体制作りに協力してもらい、その上で全事業黒字化を目指してたら長年弊社にとって大型の投資対象としていた電子書籍事業が安定しはじめ、同時期に始めたSEO事業と漫画翻訳事業は安定して収益を伸ばし、デザインチームができ、社全体で何名かがリーダーシップを発揮し後輩の面倒を見始め、去年入社してくれた新人も含め全員が戦力計算できる状況になりました。優秀なメンバが集まってくれたことに感謝ですね。
これだけ列挙すると先行投資が目立ちますがキャッシュフローを見直しを行ってきたこともあり定常運転時に資金面でばたつくことは今年もなかったようです。なお、分散管理体制についてちょこちょこ友達から聞かれるのでこれについてはまた今度まとめてみようかなと思います。そんな大げさなものでもなくて、信頼しているメンバに気持ち的に土下座して丸投げしたようなものです。
で、丁度、もろもろの計算が合ったその頃に4000万円ほど増資をしてみました。第三者割当になっているため分かりにくいですが、既存メンバで増資をしています。そのため、経営体制はかわらず、”まとまった資本”だけ手に入れた状態ですね。
そして光栄にもいくつかの会社への出資が叶いました。共同開発による事業の進捗率向上は当然ながら、収益面、社内のモチベ面で改善がみえています。得意分野の違いや物理的距離による課題もいくつかありますが、細かいので、それらは別途まとめます。
バックオフィサーに社労士資格をとってもらって、その後は税理士資格をとってもらう
”開発会社で非エンジニアだからこそ人選とロードマップにこだわる”と上のほうでまとめた内容とかぶりますが、弊社にはバックオフィサーが1名います。つい数年前まで、弊社のような開発会社の”開発以外全て”の業務を担当していたものです。
どこの中小企業にもいるのではないでしょうか。業務自体は雑用だと言われていて、その仕事は外注できるし大部分は外注しているけれど、だからといっていないと困るし、お金まわりを見てくれているので絶対に悪さをしないというふうに信頼できる人にしか任せられない、といった仕事をしてくれている人。社労士や税理士や会計士や弁護士と顧問契約して、難しいところはやってもらって、残った雑務を社内で賄う、といった体制になってるんじゃないかなと思います。
その雑務だけを最近流行りのHR系やフィンテック系のツールで補うなどをしていると、会社に、そして信頼できる人に、何も残らないんですよね。仕事だけは終わるかもしれませんが。信頼できるひとの能力向上に投資しないのは会社にとって長期的なデメリットです。
例えば、上記の場合、外注している仕事は、会社の人材を守る、会社のお金を守る、会社を危機から守る、なわけですから、会社を好いてくれる信頼出来る人が社内である程度知識と経験をもって舵取りできると長期的なメリットです。
なので弊社では、担当に社労士と税理士の資格をとりにいってもらってます。毎日午前中は資格勉強。幸い受験勉強の類は得意な人で、好きでもない勉強をやりながら日々の業務で一定の出力を保てるという弊社内だと稀有な才能があります。
もちろんプロとして活躍されている社労士も税理士も弁護士とは、プロの視点から会社の改善案をだしてもらったり、相談にのってもらうので、今後も顧問契約は一生続ける予定です。弊社担当の資格取得はあくまでも副次的なメリット程度で、もっともっと会社をよくしていくための事前準備です。
本件についてはまだ成功か失敗だったかは断言できませんが、2年前はSCMを勉強してもらって、漫画翻訳の事業を黒字にもっていってくれたこともあり、今回もとても期待しています。またこれも、改めて結果を記事しますね。
最後に
さて、長々と見ていただきありがとうございました。会社はもうすぐ10周年となりますが規模はまだ40名弱の小さめの会社です。間違っても成功しているような会社経営をできているとは思っておりません。ただ、時間をかけて何度も躓いた分だけ、今もこれからも同じような状況で頑張っている人や、弊社の考え方をみてから採用応募しようと思ってくれている人にとって、少しでも有益な情報が含まれていたら幸いです。
これからもBPS株式会社やTechRachoをよろしくお願いいたします。
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